ERP projelerinin neden başarısız olunduğunu konuşmadan önce kritik bir noktayı netleştirelim. Bu yazı, ERP seçim sürecini doğru yönettiğiniz kabulünün üzerine yazılmıştır. Yani yanlış yazılım seçmediğinizi, ihtiyaç analizini titizlikle yaptığınızı ve doğru ERP”yi aldığınızı varsayıyoruz.

Bu nedenle burada değineceğimiz başarısızlık sebepleri, ERP’nin kendisinden değil; onu uygulama, yönetme ve hayata geçirme süreçlerindeki kurumsal körlüklerden, yani “a priori bilgi yoksunluğundan” kaynaklanmaktadır. Bu körlüklerin faturası da genellikle a posteriori öğrenme olarak ağır bir şekilde ödenir.

Bu yazıda "a priori" bilgi, deneyimden önce, doğrudan akıl yoluyla elde edilen ön bilgileri; "a posteriori" bilgi ise deneyim ve uygulama sonrasında edinilen bilgileri ifade etmektedir.                                                                                                             ''Doğru danışman seçimi", "gerçekçi planlama", "yönetim desteği" ve benzeri unsurlar; geçmiş ERP projelerinden elde edilen deneyimlere dayalı bilgiler, yani aslında a posteriori bilgi örnekleridir. Ancak bu yazının düşünsel kurgusunda, söz konusu unsurlar a priori bilgi olarak ele alınmıştır. 

ERP Projelerinde Bilgi Döngüsü: A Priori Bilgi Yoksa, A Posteriori Fatura Kaçınılmazdır.

Epistemolojik açıdan bakıldığında, a posteriori bilgi, (yaşanan deneyimlerden edinilen bilgi) işlenip özümsendiğinde, a priori bilgiye, yani deneyim öncesi hazır bir bilgelik kaynağına dönüşebilir.

Bu süreç bireysel olduğu kadar kurumsal öğrenmede de kritiktir. Başarısızlıklar, hatalar ve doğru uygulamalar, doğru analiz edilirse, gelecekte daha bilinçli eylemler için bir temel oluşturur.

Ne yazık ki ERP projelerinde bu bilgi döngüsü ya hiç yaşanmıyor ya da sıklıkla kesintiye uğruyor. Yaşanan olumsuz deneyimler sistematik şekilde işlenmediğinden, her yeni proje, geçmişi unutmuş gibi aynı a posteriori öğrenme sürecini tekrar ediyor.

Bu kısır döngü, projelerin maliyet ve sürelerini büyütmekle kalmıyor, kurumları her adımını unutan bir Alzheimer hastasına çeviriyor. Gerçek başarı ise geçmiş deneyimleri analiz edip, onları a priori ilkelere dönüştürebilen organizasyonların eseri oluyor. Ve bunu başaranların oranı çok az.

ERP projelerinde başlanmadan önce bilmeniz gerekenler vardır (a priori): doğru danışmanı seçmek, süreci gerçekçi adımlarla planlamak, yönetim desteğini sağlamak, iç iletişimi yapılandırmak gibi. Bunlar eksikse, yaşayacağınız her şey pahalı a posteriori derslere dönüşür.

ERP projeleri sadece teknoloji projeleri değil; birer bilgi yönetimi ve öğrenme projeleridir. Yeterince a priori bilgiyle başlamayan her proje, kaçınılmaz şekilde a posteriori hayal kırıklıklarıyla sona erer. Buna çok fazla örnek sayabiliyor olmak benim için hem çok kolay hem de çok üzücü.

"A posteriori'den a priori'ye geçemeyenler, her projeye sıfırdan başlar."

A Priori Yoksunu Danışman!

Her 10 ERP projesinden yaklaşık 7’si bütçesini aşar veya zamanında tamamlanamaz (Standish Group, CHAOS Report, 2020). Başka bir deyişle her 10 ERP projesinden 3 başarı ile sonuçlanmaktadır. Dramatik bir şekilde danışmanlık desteği alınan projelerde bu oran çok fazla değişmiyor Neden?

Çünkü birçok şirket, ERP danışmanını “ERP’yi bilen” kişi olarak görüyor. Oysa asıl ihtiyaç, iş süreçlerinizi ve organizasyonel yapınızı okuyabilen a priori bilgileri kendisinde toplayan bir danışman yada proje yöneticisidir. Herkesçe hep söylendiği gibi ERP, sadece yazılım değil; süreç, insan ve kültür mühendisliğidir. Yanlış danışman, bu hassas dengeyi teknik terminolojiyle indirger, orada boğar. Çözüm üretmek yerine proje toplantılarına madde madde problem taşır. Problemi kurumsal körlüğün göremediği süreç boyunca büyütür.

ERP danışmanınız, çözüm ortağınız değil, sorun kaynağınız haline gelir. Danışmanlardan yaka silker hale gelmiş bir çok firmada projenin kaderini bu şekilde belirlenir.

ERP Projelerinde Apriori yoksunluğunun suyu yüzüne çıktığı diğer hallere bir bakalım.

Yanlış Proje Yönetimi: Devrim Değil, Evrim!

ERP projeleri, çoğu kez bir “devrim” gibi algılanır: Her şey sil baştan yazılmalı, tüm süreçler yeniden tanımlanmalı, herkes değişmeli. Oysa başarıya ulaşan projelerin neredeyse tamamı “evrimsel” bir sürece tabi ilerleme ile yol alır.

Bu bilgi ve yaklaşımdan yoksun ERP projeleri, “zamanı geldiğinde, ekibin veya üst yönetimin sabrı ve motivasyonu tükendiğinde ya da bütçe bittiğinde bitecek” varsayımıyla yürütülür.

PMI’ın 2022 verilerine göre, bu tarz ERP projelerinin başarısız olma ihtimali 4 kat daha fazladır.

Ve unutmayın: ERP projeleri, sprintlerden oluşan çevik bir anlayışla yönetilebilir olsa da bir sprint değil, kurumsal bir dayanıklılık maratonudur. Adımlar gerçekçi atılmadıkça, ERP takvimi duvar süsü olmaktan ileri gitmez.

Üst Yönetim Desteği: “Bizim Çocuklar Halleder” Yanılgısı

ERP, sadece IT departmanının meselesi değildir. Bu artık sanırım hepimizin malumu oldu. Ancak birçok üst yönetici, bu projeleri hala “teknik işler” olarak görme eğiliminde olduğu gerçeğini değiştirmiyor.

Projeye açıkça sponsor olmayan, görünmeyen, karar al(a)mayan bir üst yönetim, projenin fiilen de başarısız olmasına davetiye çıkarır. Projeye bütçe verir ama zaman vermez, destek sözü verir ama toplantılara girmez.

Bir ERP projesi, CEO’sunun gündeminde yer bulmuyorsa, çalışanlarının takviminde de yer bulamaz. Bulmuyor da.

Forrester’a göre, başarısız ERP projelerinin %50’sinde üst yönetim ilgisizliği ana nedenlerden biridir.

Şirket İçi ERP Sahiplenme Eksikliği: “Yine mi ERP?”

ERP’yi “onların projesi” olarak gören çalışanlar, pasif direnişin ustalarıdır. Gereksinimleri eksik bildirirler, sistemi eski yöntemle çalıştırmakta ısrarcı olurlar. Hatayı kendilerinde değil “başkası”nda ararlar. Çoğu zamanda bu ”başkası” ERP yazılımı olur.

ERP’nin bu dirence neden olan bir suçu da şeffaf olmasıdır. Hatta abartacak olursak, ifşa edici bir yapıya sahip olmasıdır. ERP yazılımları çoğu zaman süreçlerin içine gizlenmiş defoları gözler önüne serer. Bu defolar insana ait defolarda çıkabilir.

Bir yazılımın başarısı, teknik kapasitesinden çok kültürel sahiplenilme oranına bağlıdır. Ve bu kullanıcıya ERP eğitimi vermekle çözülebilecek kadar sığ bir sorun değildir. Mesele ERP’nin şirketlerin kurumsal kültürü tarafından içselleştirilmesidir.

Bilgi Nerede Eksikse, Bedelini Orada Ödersiniz!

ERP projeleri bilgi yönetimi projeleridir. Ama sadece veriyi değil, organizasyonel bilgeliği de yönetmek gerekir. Kant’ın ayırdığı şekilde söyleyelim:

• A priori bilgi olmadan harekete geçerseniz, yönsüz kalırsınız.
• A posteriori bilgiye sırt çevirirseniz, aynı hatayı tekrar tekrar yaşarsınız.

Ve evet, bu projelerde bilgiyi yanlış yerde arayanlar, bedeli genellikle ERP sonrası krizle, yeniden yapılanmayla ya da hiç canlıya geçemeyen sistemlerle öderler.

Hazır doğru ERP’yi seçmişken, yanlış uygulamayla milyonları çöpe atmayın. Eyleme geçmeyen bilgi ne kadar değersizse, Düşünmeden eyleme geçmekte bir o kadar değersizdir.

Bir söz, Bir Kitap, Bir Fotoğraf: “Bir şeye dair doğru bir kavrayış elde etmeden onu yapmak, körlemesine bir iştir. Akıl, her şeyden önce doğru ilkeleri edinmeli, sonra da eylem ona dayanmalıdır.” (Kendime Düşünceler/ Marcus Aurelius)